Адрес:
Подпишитесь на рассылку полезных и интересных материалов от бизнес-тренера Евгения Ерофеева
Главная \ Дневник бизнес - тренера \ Блог бизнес - тренера \ Любые кризисы в организации начинаются с её корпоративной культуры

Любые кризисы в организации начинаются с её корпоративной культуры

← Предыдущая Следующая →
0
191
Любые кризисы в организации начинаются с её корпоративной культуры

Любые кризисы в организации начинаются с её корпоративной культуры.

Автор: Е. Ерофеев, бизнес-тренер
регионального центра тренинга и консультирования
"РЕЦЕТРИК"

 

management-1024x763 Культура – это механизм, позволяющий людям справляться с обстоятельствами.
В переводе с латинского культура означает – возделывание, воспитание, образование и развитие. В любой деятельности человека заложена культура.

Культура в деятельности человека — это формы и способы при помощи которых он действует и самовыражается, а также то, каким образом человек накапливает и передаёт другим жизненный опыт, знания, навыки и умения. В конечном итоге культура представляет собой формы деятельности человека, которые обеспечивают результат этой деятельности. А результат может быть такой: либо деятельность человека постепенно умирает, либо она постоянно воспроизводится, растёт и расцветает.

Скриншот 12-02-2020 152058Если обратиться к истории человечества, то можно обнаружить, что огромное количество народов и народностей исчезло с «лица земли» в силу своей неразвитой, отсталой или попросту не эффективной и не жизнеспособной культуры. А уж, если исчезали целые народы, то чего уж тут говорить об организации.

В организациях с низкой корпоративной культурой:

  • сотрудник не чувствует, что представляет собой какую-либо ценность для организации;
  • в организации не накапливается и не передаётся опыт;
  • сотрудники не обладают необходимым уровнем профессиональных компетенций;
  • в организации не проводится никаких превентивных мер для поддержания устойчивости компании на случай изменения обстановки на рынке (конкуренция, товары – заменители, экономический кризис и т.п.);
  • работники озабочены исключительно личным комфортом и благополучием;
  • работники не разделяют целей организации;
  • работники не уважают своего руководителя и не признаёт его лидерства;
  • работник не лоялен к организации, не прилагает усилий для решения задач организации;
  • между сотрудниками часты раздоры, распри и конфликты.

Можно продолжать список того, чем чреват низкий уровень корпоративной культуры.

                         cb9caaca09d02d0099f1e914bb6d5e5b

Любые кризисы в организации (финансовые, управленческие, экономические и т.д.) начинаются с корпоративной культуры, в содержании которой заложены способы реагирования организации на возникающие угрозы, а также модели поведения людей при кризисе.

Допустим, в стране грянул экономический кризис, так? В одной организации это может спровоцировать крайне негативные последствия. Продажи падают, сотрудники разбегаются в поисках лучшего места, организация начинает «сокращаться» и «ужиматься». В другой же организации внешний экономический кризис может подтолкнуть сотрудников к сплочению.  Сотрудники смогут провести анализ возможностей минимизации пагубных последствий для организации, приложить максимум усилий и все свои способностей к тому, чтобы удержать организацию «на плаву».

Поведение сотрудников при столкновении организации с внешними угрозами зависит исключительно от того, какая сложилась корпоративная культура в этой самой организации.

В организациях с высоким уровнем корпоративной культуры:

  • сотрудники чувствуют заботу и поддержку со стороны организации,
  • чувствуют личную причастность к достижениям организации,
  • испытывают к организации привязанность,
  • постоянно развивают важные профессиональные и личностные компетенции,
  • способны сплотиться и приложить все свои способности и возможности для поддержания организации «на плаву».

Этот список тоже можно долго продолжать.

               slonimskiy-859

Сегодня идут споры о том, что существует понятие «корпоративная культура» и понятие «организационная культура». Некоторые коллеги заявляют, что эти понятия являются всего лишь синонимами. Я отчасти согласен с этим, но считаю, что организационная культура является составной частью корпоративной, и некоторые различия между этими понятиями всё же существуют.

struktura Я беру за основу то, что организационная культура – это принципы, по которым строится система управления и структура организации. Такой, своего рода «скелет» организации.

 

 

IMG_2669 А корпоративная культура – это то, что можно назвать «душой» организации, это набор моделей поведения как внутри организации, так и поведение организации на рынке. 

Для понимания принципов построения корпоративной культуры, я анализирую в первую очередь организационную. При этом использую типологию, разработанную социологом Ч. Ханди. По моему опыту, эта типология наиболее всего подходит для анализа организационной культуры в нашей стране.

 

charles_handy2 Ч. Ханди выделил четыре типа организационных культур:

  • Культура власти;
  • Культура роли;
  • Культура задачи;
  • Культура личности.

В зависимости от того, как выражены эти типы культур в конкретной организации, можно сделать заключение о качестве внутренних процессов в этой организации и её устойчивости на конкурентном рынке.

 

1. Культура власти.

Это такая организационная культура, в которой основную роль играет личная власть руководителя. От него зависит принятие любых решений, в том числе и профессиональная судьба работников. В его распоряжении находятся все имеющиеся в организации ресурсы.

Организации с культурой подобного типа имеют, как правило, жесткую иерархическую структуру. Управленческие решения по большей части принимаются в таких организациях на основе логики конкурентной борьбы на внешнем рынке, чем логикой технологических процессов. Со временем подобная идеология переходит и на внутренние структуры, и может перерасти в борьбу сотрудников за влияние на руководителя и за его внимание. Набор персонала и профессиональное продвижение осуществляются с учетом личной преданности руководителю.

Такой тип корпоративной культуры привлекает людей, любящих риск, склонных к политике и к политиканству (лицемерию). Менеджеры ориентируются на власть и на результат, любят риск, быстро реагируют на изменения в окружающей среде, но зависят от решений из центра.

Организация с таким типом культуры - обычно сильная и жизнеспособная, она в состоянии быстро реагировать на изменения условий, но при увеличении размеров становится неповоротливой и плохо управляемой, так как все подразделения будут по-прежнему ожидать прямых указаний «из центра».

Тип организации с культурой власти характерен только для небольшой организации, где важную роль играет жёсткая иерархия, и есть возможность руководителю контролировать все происходящие процессы (за счёт небольших размеров организации и небольшой численности персонала).  Чаще всего подобная организационная культура встречается на различного рода предприятиях семейного типа.

По мере увеличения организации эффективность подобной корпоративной культуры снижается, возникают трудности контроля, как над внутренними процессами, так и за статусом организации на рынке. У сотрудников развивается безынициативность и скептическое отношение к организации.

2. Культура роли.

В этой культуре имеет место строгое функциональное распределение ролей и специализация участков. В таких организациях четко описаны ролевые процедуры (должностные инструкции, порядок документооборота, способы обмена информацией и т. д.)  Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу.

Такой тип культуры дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. Менеджеры ориентируются на чувство безопасности и предсказуемость.

Организация с культурой роли способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива и консервативна.

Слабость данной культуры в обезличенности сотрудников, в недопущении инициативы и блокировании нововведений. В сложных для компании ситуациях может выплыть на поверхность нелояльность сотрудников и готовность с лёгкостью поменять место работы.

3. Культура задачи.

Этот тип организационной культуры строится на основе командного духа. Ценится общее решение задач организации, а не индивидуальный результат отдельных сотрудников. Решения принимаются на групповом уровне. Происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы выбора средств достижения цели. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во мно­гом определяется высоким профессионализмом сотрудников, поэтому руководство прикладывает усилия для системного расширения профессиональных знаний, навыков и умений сотрудников.

Такая организационная культура обеспечивает высокий уровень лояльности персонала и стимулирования их к активности в поиске профессиональной информации.

4. Культура личности.

Основу организации с культурой личности составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, твор­ческие союзы и т. д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а обеспечения или содействия в достижении целей составляющих ее членов, постольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способно­сти договариваться.

С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организа­ция в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и распад. 

На стадии зарождения «преобладает культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены вокруг лич­ности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. 

Стадию роста организации больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руко­водителем. Расширяющиеся объемы работ в организации приводят к рутинизация де­ятельности. 

Стадии развития в большей мере сопутствует «культура за­дачи» или «культура личности». На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется со­здание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного пер­сонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и по­литику предприятий.

Наибольшее количество организаций на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры».

Итак, культура управления и система строения организации определяет формы всех внутренних процессов в организации, которые можно отнести к корпоративной культура.

                slonimskiy-500

Давайте рассмотрим пример из жизни, где видно, как организационная культура влияет на развитие корпоративной культуры и, к каким результатам она приводит.

Однажды я получил запрос на работы по управленческому консалтингу. Запрос состоял из описания проблемных зон в организации и ожидаемого результата от управленческого консалтинга. Изучив все обстоятельства, я пришёл к следующему заключению (из него видно, с какими трудностями обратилась ко мне организация):

Фрагмент отчёта №1. «Из информации, предоставленной для анализа консультанту, можно было сделать следующее предположение:

  • 10 лет назад организация создавалась инициативным и активным лидером, который лично занимался контролем (а в некоторых случаях и исполнением) всех операций, осуществляемых в организации. Это привело к тому, что коллектив действует по прямому указанию руководителя, без проявления личной инициативы.
  • На сегодняшний день действующий руководитель является лидером мнений в коллективе. Сотрудники предпочитают обращаться к нему со всеми своими вопросами, проблемами и предложениями. При этом между сотрудниками сложилась конкуренция за внимание руководителя. Коллектив признает только авторитет руководителя и не воспринимает серьезно решения своих коллег.
  • В организации решения принимаются ситуационно. Соответственно, постановка задач происходит по ситуации и, к раздражительности коллектива, без учета занятости сотрудников «другими вопросами».
  • В организации не выстроены бизнес – процессы с прикреплением к каждому процессу конкретного ответственного и указание регламента выполнения, что приводит «к наитию» в системе управления».

Здесь видно, что организационную культуру можно отнести к типу «Культура власти». И это закономерно. Сам Ч. Ханди считал, что на стадии зарождения организации всегда «преобладает культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организации лич­ностью ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.

Однако по мере развития организации (что и произошло у заказчиков моих услуг), такая организационная культура уже приводит к неудовлетворительным результатам, происходит повторяемость действий сотрудников без всякого результата и движения вперёд. В компании началась стагнация и потери выгод бизнеса.

Моё решение в этой ситуации было следующим:

Фрагмент отчёта №2. «По результатам анализа текущей ситуации в организации было предложено следующее решение:

Организация сейчас переживает закономерную «болезнь организационного роста».   Проявляется болезнь в том, что старые методы управления уже не работают, приводят к повторяемости действий всего трудового коллектива без какого – либо движения вперед, а также к потерям выгод организации на рынке.

Новые же методы не внедрены в процесс организационного поведения. Несмотря на то, что сейчас система управления организацией носит функциональный характер, для руководителя важным является выполнение необходимых функций организации без привязки к тому, кто и как должен эти функции осуществлять. Часто поручения распределяются на основе оценки социально – психологических особенностей сотрудников, кому больше руководитель доверяет решение вопроса, тому и поручает.

На данный момент при существующем стиле управления сформировать сплоченную, взаимозаменяемую команду очень сложно, а в некоторых случаях невозможно. Для развития командообразования сначала необходимо перейти к процессному стилю управления. При процессном управлении в первую очередь необходима стандартизация действующих бизнес – процессов с последующим построением системы взаимодействия структурных подразделений организации».

Другими словами, моё предложение заключалось в том, чтобы провести реорганизацию структуры управления организацией, или её организационной культуры. В качестве альтернативы я предложил перейти к процессному подходу в управлении, что соотносится с типом организационной культуры «Культура задачи». В свою очередь перестройка организационной культуры естественным образом влечёт за собой перестройку и корпоративной культуры.

 

              54499057

Цель построения корпоративной культуры состоит в следующем:

1. Обеспечить адаптацию организации к условиям рынка (создание общественного мнения, узнаваемость организации на рынке, привлечение потенциальных клиентов, создание конкурентных преимуществ и т.д.)

2. Обеспечить внутреннюю интеграцию отделов и сотрудников (согласованность действий всех отделов и сотрудников, повышение лояльности персонала к организации и её целям, создание условий для максимального использования способностей и возможностей сотрудников для достижения целей организации, повышение ответственности сотрудников за результаты своей деятельности, повышение внутренней мотивации и т.д.)

IMG_7587 В структуру корпоративной культуры, как правило, входит:

1. Система ценностей в организации – это четкая и понятная цель ее деятельности, обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу.

Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.

2. Стандарты поведения - основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами, партнерами формулируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций.

Стандарты поведения вносят ясность в деятельность сотрудников, решают все потенциальные конфликты в организации, позволяют определять критерии отбора персонала, соответствующего принятым стандартам поведения в организации, определяют точки профессионального и личностного роста сотрудников и многое другое.  

3. Девизы, лозунги, символы – ёмкие фразы, фигуры и изображения, визуально отражающие ценностную направленность и цели организации.

Такая визуализация ценностей и целей организации, расположенная в офисах и на производстве, а также на производимых товарах, служит мгновенным напоминанием работникам ради чего существует организация, и невольно координирует поведение своих сотрудников.

4. Мифы, легенды, герои – яркие метафорические истории, анекдоты, в которых отражено то, что может вызывать гордость работников от причастности к величию организации, а так же к тем добрым делам, которые делает организация, к той пользе, которую она приносит обществу, то, с каким достоинством организация справляется с трудностями и выходит из кризисов. Значительное место в мифологии организации занимают герои. Как правило, "отцы-основатели" компании, последующие выдающиеся лидеры-руководители запечатлеваются в памяти служащих в образах-легендах. Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли организации наибольший успех, работники, добившиеся впечатляющих результатов в своей деятельности. В общем все те, на которых «нужно ровняться».

Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу.

5. Ритуалы, традиции, мероприятия – формы демонстрации ценностей организации, демонстрация отношения организации к работникам. Есть ритуалы введения в должность, проводов на пенсию, чествование новорожденных, празднования профессиональных и общенародных праздников и т.д.

В организациях, где отсутствует традиции, ритуалы и мероприятия руководство не придаёт значения интеграции людей в единую цель. 

6. Стиль управления, структура организации – обеспечивают вовлеченность работников в активное решение задач организации, вносит определённость в их деятельность, стимулирует инициативу.

7. Кадровая политика – это принципы, по которым определяется направление и содержание работы с персоналом. Кадровая политика решает задачи:

  • эффективно использовать мастерство и квалификационный потенциал каждого работника;
  • обеспечить организацию нужными и заинтересованными работниками;
  • создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;
  • стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению достойного морального климата в коллективе;
  • поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды всего коллектива, организации в целом.

В кадровую политику входит определение корпоративных принципов по следующим функциям:

1. Набор кадров.

2. Адаптация новых сотрудников

3. Обеспечение внутрикорпоративных коммуникации.

4. Аттестация, оплата труда, методы стимулирования, социальные гарантии.

5. Карьерный рост работников, ротация кадров, система обучения и повышения квалификации.

022 28-09-2011_новый размерВыводы:
1. Культура – это механизм, позволяющий людям справляться с обстоятельствами, это формы и способы действий человека и его самовыражения, это то, каким образом человек накапливает и передаёт другим жизненный опыт, знания, навыки и умения.
В конечном итоге культура представляет собой формы деятельности человека, которые приводят его к результату.

2. Культура отвечает за то, к чему приводит человека его деятельность: либо деятельность человека постепенно умирает, либо она постоянно воспроизводится, растёт и расцветает.

3. Низкий уровень корпоративной культуры создаёт опасные условия для устойчивости компании в случае возникновения внешних изменений на рынке.

4. Кризисы в организации начинаются с корпоративной культуры.

5. В организациях с низким уровнем корпоративной культуры сотрудники не обладают необходимым уровнем профессиональных компетенций, не лояльны к организации, заботятся только о собственном комфорте и благополучии, при случае всегда готовы покинуть организацию и т.д.

6. В организациях с высоким уровнем корпоративной культуры работники чувствуют заботу и поддержку со стороны организации, личную причастность к её достижениям, испытывают к организации привязанность, постоянно развивают важные компетенции, способны сплотиться и приложиться все свои способности и возможности для поддержания организации «на плаву».

6.Основой для корпоративной культуры является организационная культура, которая отражает систему управления и организационную структуру.

7. Основные цели построения корпоративной культуры - адаптация организации к условиям рынка и внутренняя интеграция отделов и сотрудников

8. Структура корпоративной культура состоит из системы ценностей организации, стандартов поведения, девизы, лозунги, символы, мифы и легенды, ритуалы, традиции и мероприятия

Об авторских правах и использовании материалов сайта:

  • При цитировании и копировании тезисов данной статьи обязательна ссылка на автора и сайт
  • Полное или частичное использование текста статьи возможно только с письменного разрешения автора.

Пройдите тест на определение типа организационной культуры  в вашей организации. перейти к тестированию >

                                               

Комментарии

Комментариев пока нет

Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий.
Я согласен(на) на обработку моих персональных данных. Подробнее
Новости
Новая авторская программа тренинга «43 приёма, увеличивающие объемы продаж» для решения актуальных вопросов бизнеса на сегодняшний день. 

Евгений Ерофеев провел тренинг на тему "Построение бизнес - процессов в организации". Тренинг знаменателен тем, что его формат был немного необычный...

 

 

 Видеокурс рассчитан на тех, кто хотел бы освоить технику публичного выступления.

Бизнес - тренер Евгений Ерофеев обобщает опыт счастливых моделей жизни людей. Курс  для тех, кто стремится к успеху и достижениям, кто хочет быть полностью удовлетворен своей жизнью и нацелен на получение радости. 

Евгений Ерофеев выступил спикером на конференции для директоров предприятий индустрии красоты
Задайте свой вопрос или закажите звонок

Задайте вопрос тренеру или напишите номер телефона для обратного звонка

География проведённых тренингов
Контакты
Подпишитесь на рассылку полезных и интересных материалов от бизнес-тренера Евгения Ерофеева
Телефон:
Подписаться на рассылку полезных материалов