Адрес:
Подпишитесь на рассылку полезных и интересных материалов от бизнес-тренера Евгения Ерофеева
Главная \ Дневник бизнес - тренера \ Блог бизнес - тренера \ СТРУКТУРА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

СТРУКТУРА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

← Предыдущая Следующая →
0
178
СТРУКТУРА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Есть такая поговорка: «Прежде, чем начать летать, научись падать».
Умению падать придают особое значение в спорте. Спортивная статистика гласит, что наибольшее количество травм спортсменов связана с падениями. От сюда и такое внимание к умению падать.  

unnamed Однако спорт – это не единственная сфера деятельности человека, где существуют «падения». К этому можно отнести любые неудачи и жизненные кризисы. А, если говорить о бизнесе, то, уверен, что многие со мной согласятся в том, что благополучие бизнеса весьма хрупкое, и любые внешние колебания способны ввергнуть бизнес в различного рода и уровни кризисы, часть из которых может уничтожить бизнес безвозвратно.
Отсюда вывод, что, приступая к построению и дальнейшему управлению бизнесом, важно владеть знаниями и навыками антикризисного управления.

Markman__Art_20111428 Профессор психологии и маркетинга Техасского Университета Арт Маркмен утверждал, что «в рамках образовательной системы мы не учим людей терпеть неудачи. С первых же классов наши школы зациклены на идее успеха. Цель экзаменов – получить правильные ответы. Поощряются ученики, имеющие лучшие отметки, а не те, кто более других способен рисковать или учиться на своих ошибках. Никто не застрахован от неудач. Просто невозможно делать что-то новое и интересное, не оступаясь и не падая. Именно способность извлекать уроки из своих поражений и делать лучше – ключ к успеху в любом предприятии».

Термин «антикризисное управление» возник относительно недавно. Никто не хочет думать о плохом и, впрягаясь в какой – либо бизнес, предприниматели думают о доходах и других благах, которые сулит успешный бизнес. И это правильно, для чего тогда что -то начинать, если не веришь в успех? Но, опьянённым ожиданиями предпринимателям стоит продумывать и эффективные действия на случай «падений».

Кризис – это крайнее обострение противоречий в организации, угрожающее её жизнестойкости в окружающей среде. Причины кризиса могут быть внешними и внутренними:

  • Внешне благополучию организации могут угрожать политическая обстановка в стране и в мире, рост конкуренции, появление более дешевых товаро – заменителей, изменения в законодательстве, снижение доходов потенциальных покупателей, рост научно – технического процесса, макроэкономические тенденции и стратегии и т.п.
  • Внутренние причины могут скрываться во внутренних конфликтах, в недостатках бизнес – процессов или производства в организации, в рисковых стратегиях маркетинга, в несовершенстве системы управления, в инновационной или инвестиционной политике и т.д.

Если понимать кризис таким образом, то можно констатировать, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть, прогнозировать, быть к нему готовым.  А готовность к кризису заключается в продуманных и отточенных мерах антикризисного управления.

Антикризисное управление – это управление, определённым образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных воздействий кризиса и использовании его факторов для последующего развития.

 Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором:

  • компетенциями топ – менеджеров в области антикризисного управления,
  • решительным поведением человека в условиях кризиса,
  • его заинтересованностью в преодолении кризиса. 

В этой статье я хочу поделится мыслями о том, что же входит в систему «антикризисного управления»?

Система «антикризисного управления» держится на 4-х столпах:
1. Компетенции топ менеджеров в области антикризисного управления.
В компании обязательно должны быть специалисты, обладающие антикризисными компетенциями. Сегодня достаточно курсов, где дают нужные знания. Такие компетенции должны быть у финансового директора, у директора по персоналу, ну, и конечно, было бы неплохо в этих вопросах разбираться самому генеральному директору.

2. Заинтересованность сотрудников в преодолении кризиса и в эффективном поведении во время кризиса.
Здесь в первую очередь играет огромную роль программа лояльности сотрудников. Сотрудник, не испытывающий привязанности и преданности к компании, будет отстаивать лишь свои права и интересы, ему всё равно, что будет с компанией. Он с легкостью разместит в интернете своё резюме, если в компании возникнут трудности.

Стоит обратить внимание на то, что формирование лояльности начинается не с разработки специальной программы, а с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам.

В первую очередь, важно честное соблюдение принятых миссии и принципов. Если компания открыто декларирует демократические принципы управления, а по факту реализует авторитарный стиль руководства, если компания говорит о клиентоориентированности и при этом менеджеры по работе с клиентами грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро уловит эту тенденцию «неискренности», при которой все попытки сформировать лояльность будут сводиться на «нет».

В  копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работников увеличивается на 1, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885%.

В российских компаниях сегодня все больше стали обращать внимание на лояльность сотрудников и внедрять различные программы по повышению уровня лояльности персонала.

В результате исследования лояльности персонала в России были выделены основные причины повышения лояльности работников российских компаний:

  • Хорошее моральное состояние в коллективе;
  • Хорошее руководство/менеджмент;
  • Устойчивый уровень заработных плат;
  • Возможности для обучения и развития.

Для повышения лояльности персонала необходимо (как минимум) соблюдать следующие условия:

  • справедливое вознаграждение за труд,
  • удовлетворение личных потребностей работников в профессиональном и личностном росте и развитии,
  • честные и открытые взаимоотношения работодатель-работник, выполнение всех условий контракта,
  • комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в трудовом коллективе.

3. Управленческие технологии.
Наиболее подвержены риску кризиса и его тяжелым последствиям те организации, где не используются методики стратегического планирования. Стратегическое планирование позволяет оценить тенденции как внешних факторов, способных повлиять на жизнеспособность бизнеса (политические, экономические, социальные и научно – технические тенденции в макросреде), так и взять под контроль слабые стороны организации, а также оценить внешние возможности и угрозы для бизнеса. Кроме того, стратегическое планирование позволяет оценить и просчитать все потенциальные риски и разработать различные сценарии развития бизнеса (позитивный сценарий, нейтральный и на случай негативных событий).

 4. Технологии антикризисного управления в организации.
Технологии антикризисного управления – это комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий.

В арсенале любой организации должны быть продуманные и предусмотрены четыре технологии антикризисного управления, направленные на поддержание фундаментальных основ самой организации:

 


4.1. Финансы.
                InkedТехнологии АУ + — копия (3)_LI
Любые антикризисные меры необходимо начинать с финансов. Как говорится, без финансирования «всё высохнет».
Предотвращение финансового кризиса предприятия, эффективное его преодоление и ликвидация негативных последствий обеспечивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которая получила название «антикризисного финансового управления предприятием», направленного на нейтрализацию риска банкротства предприятия.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация темпов снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовым кризисом.

Процесс антикризисного финансового управления предприятием предполагает следующие основные этапы:

 

Этапы финансовой стабилизации

Механизмы финансовой стабилизации

 

Оперативный

Тактический

Стратегический

1. Устранение неплатежеспособности

Система мер, основанная на использовании принципа «отсечения лишнего»

-

-

2. Восстановление финансовой устойчивости

-

Система мер, основанная на использовании моделей финансового равновесия

-

3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде

-

-

Система мер, основанная на использовании модели устойчивого экономического роста

 

4.2. Клиенты.
           

Клиенты
Вторым важнейшим фактором организации являются её клиенты. В конце концов любая организация существует исключительно ради удовлетворения тех или иных потребностей клиентов. Процесс взаимодействия организации с потенциальными клиентами входит в систему маркетинговой деятельности.

Предотвращение кризиса с клиентами заключается в правильном выборе маркетинговой стратегии и выработке тактических мероприятий, направленных на преодоления кризиса.

На мой взгляд, к наиболее эффективным маркетинговым стратегиям относятся такие, как:

4.2.1. Стратегия лидерства (стратегия инноваций). Эта стратегия подразумевает процесс расширения. Кризис это не только «трудная ситуация», но и новые возможности. Поэтому стоит подумать о том, как расширить ассортиментный ряд товаров и/или услуг и предложить на рынок то, что в данный момент особо необходимо потенциальным потребителям. Главное, что нужно проработать, чтобы новые товары или услуги были бы уникальны.
Второй момент в стратегии лидерства – это расширение рекламной и агрессивной компании, охватывающей все методы.
Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления радикальных инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.

4.2.2. Стратегия «Последователь лидера». Эта стратегия подразумевает вложение усилий в конкурентную разведку в тех компаниях, что умеют «держаться на плаву». Изучение методов и способов, которые используют компании – лидеры поможет провести внутри компании, попавшей в кризисную ситуацию, нужные реорганизационные изменения.
Второй момент в этой стратегии – это разработка партнерских программ с другими организациями (как говорится, один в поле не воин) или приобретение франшизы компании – лидера.

4.2.3. Стратегия «Претендента на лидерство» (стратегия минимизации издержек). Эта стратегия подразумевает выпуск аналоговых товаров и услуг, которые пользуются спросом, но имеют более низкую себестоимость.

4.2.4. Стратегия «Близость к клиенту» (стратегия фокусирования).   Эта стратегия подразумевает выбор узкой специализации, не представляющих интереса для крупных компаний, или обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.
Второй момент в этой стратегии – это расширение линейки товаров или услуг для своих постоянных клиентов.

4.3. Бизнес – процессы.
                
     

Бп


Кризис всегда наступает тогда, когда существующие средства достижения цели становятся неадекватными, а бизнес – процессы в организации — это основное средство достижения цели. Поэтому, кризис — это время для реинжиниринга бизнеса.
Реинжиниринг бизнес – процессов производится по следующим принципам:

  • Интегрирование – предполагает максимальное объединение отдельных процессов и операций в один бизнес - процесс, чтобы в них могло участвовать минимальное количество работников.
  • Горизонтальное сжатие – выполнение интегрированного процесса одним человеком позволит сэкономить на оплате труда лишних сотрудников, увеличить скорость выполнения той или иной функции, а также снизить уровень ошибок.
  • Децентрализация – сотрудники самостоятельно разрешают вопросы, по которым им ранее необходимо было спрашивать совета у высшего руководства.
  • Логический порядок – все бизнес-процессы осуществляются параллельно, что позволяет существенно сэкономить время на их выполнении.
  • Диверсификация – предполагает максимальное упрощение операций.
  • Разработка разных типов бизнес-процессов – деловые процессы должны иметь разные варианты их реализации. Это позволит максимально и оперативно подстраиваться под постоянно меняющиеся условия ранка.
  • Рационализация системы управления – исключаются излишние проверки.
  • Культура разрешения задач – данный принцип предполагает сведение к минимуму количества согласований при выполнении той или иной операции.
  • Рационализация связей с заказчиком – уполномоченный менеджер должен обеспечивать единый канал связей с покупателями и клиентами компании.

4.4. Персонал
                      

Персонал

Ну, и наконец, персонал.
Наверное, все знают крылатую фразу Генри Форда:
«Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей – и вскоре мы создадим заводы лучше прежних». Истинность этих слов подтверждается до сих пор.

Практика управления показывает, что «человеческий капитал» является важнейшим фактором антикризисного развития. И сегодня искусство управления в первую очередь проявляется в умении руководителя создавать этот «человеческий капитал» и его рационально использовать.
Человеческий капитал – это запас знаний и интеллектуальный потенциал персонала организации,  это - опыт работников и умение использовать ими этот опыт в решении проблем, это – профессиональные компетенции, мотивация, здоровье работников и их умение работать с объемами информации.
Богатство любой организации в целом оценивается как совокупность человеческого капитала и материального капитала. В развитых странах сегодня это соотношение оценивается как 50% на 50%. Поэтому одна из основ антикризисного управления – это вложение организации в образование и профессиональную подготовку своего персонала, или, если сказать по-другому – инвестиции в рост персонала.
В антикризисном управлении роль человеческого капитала проявляется в следующих факторах:

1. Профилактика кризисных ситуаций. Профессионализм работников влияет на своевременность восприятия начальных симптомов кризиса. А высокие результаты деятельности специалистов высокого уровня снижают вероятность глубокого и разрушительного кризиса.

2. Стабилизирующий фактор. В период кризиса человеческий капитал выступает стабилизирующим фактором. Образованные и компетентные люди глубже понимают события окружающей действительности и, следовательно, им меньше свойственные панические настроения, расслабленность и недисциплинированность.

3. Ускорение выхода из кризиса. Человеческий капитал играет значительную роль в ускорении процесса выхода из кризиса. Здесь важны такие качества, как профессионализм, энтузиазм, перспективность мышления, которые являются следствием образования и инновационности.

Формирование главной ценности любой организации – человеческого капитала начинается уже на стадии планирования и набора сотрудников. Здесь важно иметь чёткие представления о том, какого уровня компетенций и потенциала нужен сотрудник. Дальнейшее же формирование человеческого потенциала происходит в обычной, текущей работе персонала на основе тех методов управления, которые использует руководитель.

К главным методам формирования, развития и укрепления человеческого капитала относятся:

1. Инвестиции в развитие профессиональных навыков и компетенций персонала.

2. Корпоративная культура в организации, направленная на культ профессионализма и энтузиазма.

3. Система оплаты труда, не вызывающая внутреннего дискомфорта работника.

4. Информационная поддержка работников и обратная связь от руководства о промежуточных результатах.

Существует несколько методов оценки эффекта человеческого капитала в организации. Эти же методы оценки позволяют в первую очередь оценить систему управления персоналом в организации и выявить приоритеты в управлении руководителя организации.
Если руководитель действительно ставит задачу сформировать высоко рентабельный человеческий капитал, что методы оценки покажут положительные результаты.
Отрицательные же результаты указывают в первую очередь на незаинтересованность руководителя организации в эффективном человеческом капитале.

Вот эти методы оценки:
1. Метод расчета прямых затрат на персонал.
Ну, здесь всё просто. Все расходы на персонал (зарплата, налоги, охрана, условия труда, обучения и т.д.) соотносятся с доходами организации. Если организация в огромном плюсе, то это означает, что она обладает мощным человеческим ресурсом. И чем больше доходы отличаются от затрат, тем более это указывает на наличие сильного человеческого капитала в организации.

2. Метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала.
Этот метод предполагает создание для собственного персонала условий, лучших, чем условия работы в конкурирующей организации. Если эти условия существенно лучше, а доходы существенно выше расходов на улучшение, то можно поставить высокую оценку руководству организации за умение наращивать и формировать человеческий капитал. Кроме того, более лучшие условия труда, чем у конкурентов являются стимулом для квалифицированного персонала к переходу из конкурирующих компаний, что, в свою очередь, отрицательно скажется на конкурентах в период кризиса.

3. Метод перспективной оценки стоимости человеческого капитала.
Этот метод учитывает оценку динамики стоимости человеческого капитала в перспективе на 3, 5, 10 и 25 лет. Эта оценка, в первую очередь, необходима для компаний, занимающихся разработкой крупных и долгосрочных проектов, например проводящих исследования в сфере создания инноваций или строящих крупные высокотехнологичные объекты. Стоимость ряда сотрудников меняется неравномерно, резко вырастая в период достижения ими наиболее важных результатов по истечении длительного времени и приближения к получению ожидаемых конечных результатов, когда возможный уход из компании части персонала сопряжен с большими экономическими потерями.

Вместо заключения.
В Федеральном законе «О банкротстве предприятий» используется понятие – досудебная санация. Досудебная санация – это единовременное выделение денежных средств внешним инвесторам на оздоровление и предотвращения банкротства предприятия в следствии кризиса. Однако термин «санация» используется не только в контексте предотвращения банкротства, но и применимо к любому этапу развития организации и при столкновении с трудностями этого роста.

Санация – это комплекс реорганизационных мероприятий по восстановлению платежеспособности организации, его жизнестойкости и предупреждению банкротства.  Помимо разработки проектов по привлечению инвестиций и снижению затрат, в понятие санации входит и «санация кадрового потенциала».

В рамках «санации кадрового потенциала» иногда руководителям приходится освобождать организацию от кадрового «балласта», то есть от сотрудников с низкой квалификацией и мотивацией к достижениям. Начальным этапом кадровой санации является аттестация персонала, т.е. определение уровня профессионализма, квалификации, практических навыков и деловых качеств каждого работника.

Однако, лучшим показателем эффективности антикризисного управления является сохранение, а еще лучше – увеличение человеческого капитала.  Наличие большого количества некомпетентных работников и/или работников с низкой квалификацией вызывает много вопросов и к качеству и компетенциям самих руководителей организации.  

 

 

ВНИМАНИЕ! АКЦИЯ!!!

Слайд2

Цикл бизнес – коучинга состоит из трёх коуч - сессий для решения одного вопроса.

Первая встреча: Нахождение решения проблемного вопроса + подготовка плана действий для реализации решения.
Вторая встреча: Анализ эффективности реализации решения проблемного вопроса.
Третья встреча: Подведение итогов, закрытие проблемного вопроса.

Стоимость всего цикла при заказе до 31 марта составляет 15 000 руб.

Направления бизнес – коучинга:
- Развитие организации или отдела
- Лидерство в управлении;
- Принятие управленческих решений по различным вопросам;
- Вопросы управления персоналом и его развития;
- Стратегия, тактика и оперативное управление;
- Стрессоустойчивость;
- Публичное выступление;
- Продажи и переговоры.

Комментарии

Комментариев пока нет

Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий.
Я согласен(на) на обработку моих персональных данных. Подробнее
Новости
Новая авторская программа тренинга «43 приёма, увеличивающие объемы продаж» для решения актуальных вопросов бизнеса на сегодняшний день. 

Евгений Ерофеев провел тренинг на тему "Построение бизнес - процессов в организации". Тренинг знаменателен тем, что его формат был немного необычный...

 

 

 Видеокурс рассчитан на тех, кто хотел бы освоить технику публичного выступления.

Бизнес - тренер Евгений Ерофеев обобщает опыт счастливых моделей жизни людей. Курс  для тех, кто стремится к успеху и достижениям, кто хочет быть полностью удовлетворен своей жизнью и нацелен на получение радости. 

Евгений Ерофеев выступил спикером на конференции для директоров предприятий индустрии красоты
Задайте свой вопрос или закажите звонок

Задайте вопрос тренеру или напишите номер телефона для обратного звонка

География проведённых тренингов
Контакты
Подпишитесь на рассылку полезных и интересных материалов от бизнес-тренера Евгения Ерофеева
Телефон:
Подписаться на рассылку полезных материалов