Есть такая поговорка: «Прежде, чем начать летать, научись падать».
Умению падать придают особое значение в спорте. Спортивная статистика гласит, что наибольшее количество травм спортсменов связана с падениями. От сюда и такое внимание к умению падать.
Однако спорт – это не единственная сфера деятельности человека, где существуют «падения». К этому можно отнести любые неудачи и жизненные кризисы. А, если говорить о бизнесе, то, уверен, что многие со мной согласятся в том, что благополучие бизнеса весьма хрупкое, и любые внешние колебания способны ввергнуть бизнес в различного рода и уровни кризисы, часть из которых может уничтожить бизнес безвозвратно.
Отсюда вывод, что, приступая к построению и дальнейшему управлению бизнесом, важно владеть знаниями и навыками антикризисного управления.
Профессор психологии и маркетинга Техасского Университета Арт Маркмен утверждал, что «в рамках образовательной системы мы не учим людей терпеть неудачи. С первых же классов наши школы зациклены на идее успеха. Цель экзаменов – получить правильные ответы. Поощряются ученики, имеющие лучшие отметки, а не те, кто более других способен рисковать или учиться на своих ошибках. Никто не застрахован от неудач. Просто невозможно делать что-то новое и интересное, не оступаясь и не падая. Именно способность извлекать уроки из своих поражений и делать лучше – ключ к успеху в любом предприятии».
Термин «антикризисное управление» возник относительно недавно. Никто не хочет думать о плохом и, впрягаясь в какой – либо бизнес, предприниматели думают о доходах и других благах, которые сулит успешный бизнес. И это правильно, для чего тогда что -то начинать, если не веришь в успех? Но, опьянённым ожиданиями предпринимателям стоит продумывать и эффективные действия на случай «падений».
Кризис – это крайнее обострение противоречий в организации, угрожающее её жизнестойкости в окружающей среде. Причины кризиса могут быть внешними и внутренними:
- Внешне благополучию организации могут угрожать политическая обстановка в стране и в мире, рост конкуренции, появление более дешевых товаро – заменителей, изменения в законодательстве, снижение доходов потенциальных покупателей, рост научно – технического процесса, макроэкономические тенденции и стратегии и т.п.
- Внутренние причины могут скрываться во внутренних конфликтах, в недостатках бизнес – процессов или производства в организации, в рисковых стратегиях маркетинга, в несовершенстве системы управления, в инновационной или инвестиционной политике и т.д.
Если понимать кризис таким образом, то можно констатировать, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть, прогнозировать, быть к нему готовым. А готовность к кризису заключается в продуманных и отточенных мерах антикризисного управления.
Антикризисное управление – это управление, определённым образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных воздействий кризиса и использовании его факторов для последующего развития.
Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором:
- компетенциями топ – менеджеров в области антикризисного управления,
- решительным поведением человека в условиях кризиса,
- его заинтересованностью в преодолении кризиса.
В этой статье я хочу поделится мыслями о том, что же входит в систему «антикризисного управления»?
Система «антикризисного управления» держится на 4-х столпах:
1. Компетенции топ менеджеров в области антикризисного управления.
В компании обязательно должны быть специалисты, обладающие антикризисными компетенциями. Сегодня достаточно курсов, где дают нужные знания. Такие компетенции должны быть у финансового директора, у директора по персоналу, ну, и конечно, было бы неплохо в этих вопросах разбираться самому генеральному директору.
2. Заинтересованность сотрудников в преодолении кризиса и в эффективном поведении во время кризиса.
Здесь в первую очередь играет огромную роль программа лояльности сотрудников. Сотрудник, не испытывающий привязанности и преданности к компании, будет отстаивать лишь свои права и интересы, ему всё равно, что будет с компанией. Он с легкостью разместит в интернете своё резюме, если в компании возникнут трудности.
Стоит обратить внимание на то, что формирование лояльности начинается не с разработки специальной программы, а с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам, партнерам.
В первую очередь, важно честное соблюдение принятых миссии и принципов. Если компания открыто декларирует демократические принципы управления, а по факту реализует авторитарный стиль руководства, если компания говорит о клиентоориентированности и при этом менеджеры по работе с клиентами грубят по телефону, то новый сотрудник очень быстро уловит эту тенденцию «неискренности», при которой все попытки сформировать лояльность будут сводиться на «нет».
В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работников увеличивается на 1, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885%.
В российских компаниях сегодня все больше стали обращать внимание на лояльность сотрудников и внедрять различные программы по повышению уровня лояльности персонала.
В результате исследования лояльности персонала в России были выделены основные причины повышения лояльности работников российских компаний:
- Хорошее моральное состояние в коллективе;
- Хорошее руководство/менеджмент;
- Устойчивый уровень заработных плат;
- Возможности для обучения и развития.
Для повышения лояльности персонала необходимо (как минимум) соблюдать следующие условия:
- справедливое вознаграждение за труд,
- удовлетворение личных потребностей работников в профессиональном и личностном росте и развитии,
- честные и открытые взаимоотношения работодатель-работник, выполнение всех условий контракта,
- комфортная обстановка на рабочем месте и благоприятная атмосфера в трудовом коллективе.
3. Управленческие технологии.
Наиболее подвержены риску кризиса и его тяжелым последствиям те организации, где не используются методики стратегического планирования. Стратегическое планирование позволяет оценить тенденции как внешних факторов, способных повлиять на жизнеспособность бизнеса (политические, экономические, социальные и научно – технические тенденции в макросреде), так и взять под контроль слабые стороны организации, а также оценить внешние возможности и угрозы для бизнеса. Кроме того, стратегическое планирование позволяет оценить и просчитать все потенциальные риски и разработать различные сценарии развития бизнеса (позитивный сценарий, нейтральный и на случай негативных событий).
4. Технологии антикризисного управления в организации.
Технологии антикризисного управления – это комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий.
В арсенале любой организации должны быть продуманные и предусмотрены четыре технологии антикризисного управления, направленные на поддержание фундаментальных основ самой организации:
4.1. Финансы.
Любые антикризисные меры необходимо начинать с финансов. Как говорится, без финансирования «всё высохнет».
Предотвращение финансового кризиса предприятия, эффективное его преодоление и ликвидация негативных последствий обеспечивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которая получила название «антикризисного финансового управления предприятием», направленного на нейтрализацию риска банкротства предприятия.
Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация темпов снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовым кризисом.
Процесс антикризисного финансового управления предприятием предполагает следующие основные этапы:
Этапы финансовой стабилизации |
Механизмы финансовой стабилизации |
||
Оперативный |
Тактический |
Стратегический |
|
1. Устранение неплатежеспособности |
Система мер, основанная на использовании принципа «отсечения лишнего» |
- |
- |
2. Восстановление финансовой устойчивости |
- |
Система мер, основанная на использовании моделей финансового равновесия |
- |
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде |
- |
- |
Система мер, основанная на использовании модели устойчивого экономического роста |
4.2. Клиенты.
Вторым важнейшим фактором организации являются её клиенты. В конце концов любая организация существует исключительно ради удовлетворения тех или иных потребностей клиентов. Процесс взаимодействия организации с потенциальными клиентами входит в систему маркетинговой деятельности.
Предотвращение кризиса с клиентами заключается в правильном выборе маркетинговой стратегии и выработке тактических мероприятий, направленных на преодоления кризиса.
На мой взгляд, к наиболее эффективным маркетинговым стратегиям относятся такие, как:
4.2.1. Стратегия лидерства (стратегия инноваций). Эта стратегия подразумевает процесс расширения. Кризис это не только «трудная ситуация», но и новые возможности. Поэтому стоит подумать о том, как расширить ассортиментный ряд товаров и/или услуг и предложить на рынок то, что в данный момент особо необходимо потенциальным потребителям. Главное, что нужно проработать, чтобы новые товары или услуги были бы уникальны.
Второй момент в стратегии лидерства – это расширение рекламной и агрессивной компании, охватывающей все методы.
Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления радикальных инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.
4.2.2. Стратегия «Последователь лидера». Эта стратегия подразумевает вложение усилий в конкурентную разведку в тех компаниях, что умеют «держаться на плаву». Изучение методов и способов, которые используют компании – лидеры поможет провести внутри компании, попавшей в кризисную ситуацию, нужные реорганизационные изменения.
Второй момент в этой стратегии – это разработка партнерских программ с другими организациями (как говорится, один в поле не воин) или приобретение франшизы компании – лидера.
4.2.3. Стратегия «Претендента на лидерство» (стратегия минимизации издержек). Эта стратегия подразумевает выпуск аналоговых товаров и услуг, которые пользуются спросом, но имеют более низкую себестоимость.
4.2.4. Стратегия «Близость к клиенту» (стратегия фокусирования). Эта стратегия подразумевает выбор узкой специализации, не представляющих интереса для крупных компаний, или обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.
Второй момент в этой стратегии – это расширение линейки товаров или услуг для своих постоянных клиентов.
4.3. Бизнес – процессы.
Кризис всегда наступает тогда, когда существующие средства достижения цели становятся неадекватными, а бизнес – процессы в организации — это основное средство достижения цели. Поэтому, кризис — это время для реинжиниринга бизнеса.
Реинжиниринг бизнес – процессов производится по следующим принципам:
- Интегрирование – предполагает максимальное объединение отдельных процессов и операций в один бизнес - процесс, чтобы в них могло участвовать минимальное количество работников.
- Горизонтальное сжатие – выполнение интегрированного процесса одним человеком позволит сэкономить на оплате труда лишних сотрудников, увеличить скорость выполнения той или иной функции, а также снизить уровень ошибок.
- Децентрализация – сотрудники самостоятельно разрешают вопросы, по которым им ранее необходимо было спрашивать совета у высшего руководства.
- Логический порядок – все бизнес-процессы осуществляются параллельно, что позволяет существенно сэкономить время на их выполнении.
- Диверсификация – предполагает максимальное упрощение операций.
- Разработка разных типов бизнес-процессов – деловые процессы должны иметь разные варианты их реализации. Это позволит максимально и оперативно подстраиваться под постоянно меняющиеся условия ранка.
- Рационализация системы управления – исключаются излишние проверки.
- Культура разрешения задач – данный принцип предполагает сведение к минимуму количества согласований при выполнении той или иной операции.
- Рационализация связей с заказчиком – уполномоченный менеджер должен обеспечивать единый канал связей с покупателями и клиентами компании.
4.4. Персонал
Ну, и наконец, персонал.
Наверное, все знают крылатую фразу Генри Форда: «Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей – и вскоре мы создадим заводы лучше прежних». Истинность этих слов подтверждается до сих пор.
Практика управления показывает, что «человеческий капитал» является важнейшим фактором антикризисного развития. И сегодня искусство управления в первую очередь проявляется в умении руководителя создавать этот «человеческий капитал» и его рационально использовать.
Человеческий капитал – это запас знаний и интеллектуальный потенциал персонала организации, это - опыт работников и умение использовать ими этот опыт в решении проблем, это – профессиональные компетенции, мотивация, здоровье работников и их умение работать с объемами информации.
Богатство любой организации в целом оценивается как совокупность человеческого капитала и материального капитала. В развитых странах сегодня это соотношение оценивается как 50% на 50%. Поэтому одна из основ антикризисного управления – это вложение организации в образование и профессиональную подготовку своего персонала, или, если сказать по-другому – инвестиции в рост персонала.
В антикризисном управлении роль человеческого капитала проявляется в следующих факторах:
1. Профилактика кризисных ситуаций. Профессионализм работников влияет на своевременность восприятия начальных симптомов кризиса. А высокие результаты деятельности специалистов высокого уровня снижают вероятность глубокого и разрушительного кризиса.
2. Стабилизирующий фактор. В период кризиса человеческий капитал выступает стабилизирующим фактором. Образованные и компетентные люди глубже понимают события окружающей действительности и, следовательно, им меньше свойственные панические настроения, расслабленность и недисциплинированность.
3. Ускорение выхода из кризиса. Человеческий капитал играет значительную роль в ускорении процесса выхода из кризиса. Здесь важны такие качества, как профессионализм, энтузиазм, перспективность мышления, которые являются следствием образования и инновационности.
Формирование главной ценности любой организации – человеческого капитала начинается уже на стадии планирования и набора сотрудников. Здесь важно иметь чёткие представления о том, какого уровня компетенций и потенциала нужен сотрудник. Дальнейшее же формирование человеческого потенциала происходит в обычной, текущей работе персонала на основе тех методов управления, которые использует руководитель.
К главным методам формирования, развития и укрепления человеческого капитала относятся:
1. Инвестиции в развитие профессиональных навыков и компетенций персонала.
2. Корпоративная культура в организации, направленная на культ профессионализма и энтузиазма.
3. Система оплаты труда, не вызывающая внутреннего дискомфорта работника.
4. Информационная поддержка работников и обратная связь от руководства о промежуточных результатах.
Существует несколько методов оценки эффекта человеческого капитала в организации. Эти же методы оценки позволяют в первую очередь оценить систему управления персоналом в организации и выявить приоритеты в управлении руководителя организации.
Если руководитель действительно ставит задачу сформировать высоко рентабельный человеческий капитал, что методы оценки покажут положительные результаты.
Отрицательные же результаты указывают в первую очередь на незаинтересованность руководителя организации в эффективном человеческом капитале.
Вот эти методы оценки:
1. Метод расчета прямых затрат на персонал.
Ну, здесь всё просто. Все расходы на персонал (зарплата, налоги, охрана, условия труда, обучения и т.д.) соотносятся с доходами организации. Если организация в огромном плюсе, то это означает, что она обладает мощным человеческим ресурсом. И чем больше доходы отличаются от затрат, тем более это указывает на наличие сильного человеческого капитала в организации.
2. Метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала.
Этот метод предполагает создание для собственного персонала условий, лучших, чем условия работы в конкурирующей организации. Если эти условия существенно лучше, а доходы существенно выше расходов на улучшение, то можно поставить высокую оценку руководству организации за умение наращивать и формировать человеческий капитал. Кроме того, более лучшие условия труда, чем у конкурентов являются стимулом для квалифицированного персонала к переходу из конкурирующих компаний, что, в свою очередь, отрицательно скажется на конкурентах в период кризиса.
3. Метод перспективной оценки стоимости человеческого капитала.
Этот метод учитывает оценку динамики стоимости человеческого капитала в перспективе на 3, 5, 10 и 25 лет. Эта оценка, в первую очередь, необходима для компаний, занимающихся разработкой крупных и долгосрочных проектов, например проводящих исследования в сфере создания инноваций или строящих крупные высокотехнологичные объекты. Стоимость ряда сотрудников меняется неравномерно, резко вырастая в период достижения ими наиболее важных результатов по истечении длительного времени и приближения к получению ожидаемых конечных результатов, когда возможный уход из компании части персонала сопряжен с большими экономическими потерями.
Вместо заключения.
В Федеральном законе «О банкротстве предприятий» используется понятие – досудебная санация. Досудебная санация – это единовременное выделение денежных средств внешним инвесторам на оздоровление и предотвращения банкротства предприятия в следствии кризиса. Однако термин «санация» используется не только в контексте предотвращения банкротства, но и применимо к любому этапу развития организации и при столкновении с трудностями этого роста.
Санация – это комплекс реорганизационных мероприятий по восстановлению платежеспособности организации, его жизнестойкости и предупреждению банкротства. Помимо разработки проектов по привлечению инвестиций и снижению затрат, в понятие санации входит и «санация кадрового потенциала».
В рамках «санации кадрового потенциала» иногда руководителям приходится освобождать организацию от кадрового «балласта», то есть от сотрудников с низкой квалификацией и мотивацией к достижениям. Начальным этапом кадровой санации является аттестация персонала, т.е. определение уровня профессионализма, квалификации, практических навыков и деловых качеств каждого работника.
Однако, лучшим показателем эффективности антикризисного управления является сохранение, а еще лучше – увеличение человеческого капитала. Наличие большого количества некомпетентных работников и/или работников с низкой квалификацией вызывает много вопросов и к качеству и компетенциям самих руководителей организации.
ВНИМАНИЕ! АКЦИЯ!!!
Цикл бизнес – коучинга состоит из трёх коуч - сессий для решения одного вопроса.
Первая встреча: Нахождение решения проблемного вопроса + подготовка плана действий для реализации решения.
Вторая встреча: Анализ эффективности реализации решения проблемного вопроса.
Третья встреча: Подведение итогов, закрытие проблемного вопроса.
Стоимость всего цикла при заказе до 31 марта составляет 15 000 руб.
Направления бизнес – коучинга:
- Развитие организации или отдела
- Лидерство в управлении;
- Принятие управленческих решений по различным вопросам;
- Вопросы управления персоналом и его развития;
- Стратегия, тактика и оперативное управление;
- Стрессоустойчивость;
- Публичное выступление;
- Продажи и переговоры.
Комментариев пока нет